Impact maken! Dat is wat een iedere nieuwe (interim) manager beoogt bij haar of zijn aanstelling. Quick wins zijn snel gevonden, maar dan…. hoe wordt het bedrijf weer succesvol en kan zij overleven in een snel veranderend ecosysteem?

Het bedrijf is natuurlijk niet voor niets in slecht weer beland: vaak is er niet 1 ding kapot, maar een hele reeks van processen, systemen en gedragingen van mensen. Welk verbeterinitiatief of idee dan te kiezen om de benodigde ommekeer te bereiken? Een onafhankelijke blik die vanuit meerdere perspectieven op het ecosysteem snel de uitdagingen kan analyseren en samen met het management kan vertalen naar verbeterinitiatieven is dan van grote waarde!

Turnaround: aanpassen en op zoek naar een nieuwe plek in het ecosysteem

Je kan een bedrijf zien als onderdeel van een groter ecosysteem: het geheel van medewerkers, klanten, leveranciers, aandeelhouders, banken en andere stakeholders binnen een bepaalde omgeving. Deze partijen zijn continue in een onderlinge wisselwerking van elkaar afhankelijk om kunnen overleven. En er is 1 zekerheid: het ecosysteem is continue aan verandering onderhevig: nieuwe toetredende leveranciers, potentiële nieuwe klanten, nieuwe vormen van kredietverschaffing, nieuwe regelgeving vanuit de overheid etc etc.

Figuur 1: een sterk versimpeld voorbeeld van een ecosysteem.

Een bedrijf dat jarenlang ‘vast zit’ kan zich niet goed aanpassen aan dit veranderende ecosysteem. Het bedrijf maakt verlies en zal zich moeten aanpassen en een nieuwe plek in het ecosysteem vinden of het sterft uit (gaat failliet). 

Een turnaround vraagt daarmee om veranderingen in die wisselwerking met de omgeving. Maar waar te beginnen om al deze veranderingen te realiseren? Welke methode helpt het denkkader van het management vorm te geven in het stellen van prioriteiten?

Prioriteiten stellen: korte termijn financieel succes is niet alles

Vaak worden, omwille van de snelheid, verbeterinitiatieven alleen langs de financiële meetlat gelegd. De CFO en haar team gaan rekenen, bouwen een business case die positief is en het initiatief met de grootste financiële waarde krijgt prioriteit. De aandeelhouder is (hopelijk) op korte termijn blij.

Ja, het resultaat kan en moet snel verbeteren, maar dan wordt het bedrijf alleen maar opgepoetst en verovert het niet structureel een nieuwe plek in het ecosysteem. De bestaande wisselwerkingen met andere partijen blijven onveranderd en fundamenteel heeft het bedrijf zich nog niet aangepast en zal weer terugzakken naar de financiële crisis van weleer!

Maar welke perspectieven en belangen zijn er nog meer?

Eco systeem perspectieven

Een veel gebruikte methode is de Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton (1996)*. Deze richt zich op de vier perspectieven die het bedrijf zelf kan beïnvloeden: bijvoorbeeld veranderingen in de eigen processen en systemen, houding en gedrag van medewerkers, leervermogen van de organisatie en technologische innovaties en de (wijze van) bediening van klanten.

Echter, de vraag bij een turnaround is veel fundamenteler: kan het bedrijf zich voldoende aanpassen om een nieuwe plek in het ecosysteem te veroveren?

Vragen die aan de orde komen zijn dan bijvoorbeeld:

– Welke bijdrage levert het bedrijf aan de verduurzaming van het ecosysteem? En wat is de impact van het klimaat op de bedrijfsvoering?

– Wat zijn de veranderingen in de externe ketens van (bijv. Als gevolg van de enorme digitaliseringsgolven) in het eco systeem? Bijv. welke nieuwe toetreders (concurrenten of leveranciers) zorgen voor fundamentele veranderingen (of soms zelfs disruptie) in de hele keten van het eco systeem?

– Zijn er nieuwe klantgroepen te ontdekken of sterft de huidige klantgroep simpelweg uit omdat de gemiddelde leeftijd hoger en hoger wordt?

Zeven perspectieven op ecosysteem

Door het bedrijf te bezien als onderdeel van een ecosysteem zijn er, naast de vier BSC perspectieven, nog drie perspectieven te identificeren. De perspectieven bieden een structuur voor de analyse van de uitdagingen en de benodigde verbeteringen om de turnaround te realiseren.

Niet alle zeven perspectieven zullen altijd belangrijk zijn om te overleven in het ecosysteem. Dieren en planten moeten zich bijvoorbeeld, afhankelijk van hun ecosysteem, op verschillende wijzen aanpassen aan de opwarmende aarde. Bijvoorbeeld dieren in het ene ecosysteem overleven door zich aan te passen aan de warmere zon, en/of overleven ze door ander voedsel tot zich nemen. Maar in een ander ecosysteem moeten dieren en planten zich aanpassen in een gebied waar het water snel kan stijgen als gevolg van hevig regenbuien.

Figuur 2: Zeven perspectieven (in het blauw de ‘klassieke’ BSC perspectieven en in het groen de ecosysteem perspectieven).

De belangrijkste perspectieven worden geanalyseerd: waar zitten voor het bedrijf de belangrijkste uitdagingen?

Samen met het management worden vervolgens mogelijke verbeterinitiatieven geformuleerd en geprioriteerd aan de hand van het belang van het bedrijf om de gewenste nieuwe positie in het ecosysteem te veroveren! Aldus ontstaat een duurzaam plan om het bedrijf aan te passen en een nieuwe plek in het ecosysteem te laten veroveren!

Tabel 1: vanuit de zeven perspectieven komen tot verbeterinitiatieven.

*) Bron: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Hardcover, Robert Kaplan and David Norton, 1 September 1996.