De sales pitch van het management van een in de problemen geraakte onderneming is vaak heel mooi, alleen de resultaten zijn er (nog steeds) niet. Hoe komt dat? Waar ligt het ‘echte’ potentieel om waarde te creëren? Twee kanten van de waarde medaille worden besproken in deze blog.

Enerzijds is er de harde, fact based financiële kant. Deze is inzichtelijk te maken met bijv een Netto Contante Waarde (NCW) analyse en onderbouwde value drivers. Anderzijds is er ook de zachte, minder zichtbare kant die belangrijk is om het waardecreatie potentieel te doorgronden. Waar zitten de kansen en de risico’s? Welke ongeschreven normen en waarden staan successen in de weg?

In termen van de ijsberg metafoor: wat er gezegd of geschreven wordt is hetgeen je ziet of men je wil laten zien (boven water). P&L’s en cashflow berekeningen resulterend in een netto contante waarde.

Onder water is hetgeen je niet direct hoort of ziet zoals de eigenlijke bedoelingen, emoties, gehanteerde waarden en twijfels bij het management. Welke scenario’s zijn kansrijk en heeft het management zelf überhaupt wel vertrouwen in de projecties?

De harde kant: fact based en financieel onderbouwd

Fact based analyseren van de gerealiseerde performance en positie van de onderneming geeft een inzicht in de afgelopen periode(n). Voor projecties naar de toekomst toe geven bijv. value drivers analyses een beeld.

Een value drivers analyse (zie bijv LEK consulting) geeft inzichten in welke ‘knoppen’ in de toekomst de meeste cashflow kunnen genereren en dus een hoge prioriteit zouden moeten krijgen. Value drivers zijn volgens deze analyse in te delen drie hoofdgroepen: growth drivers (omzet verhogen), effiency drivers (kosten verlagen) en capital drivers (financieringskosten en werkkapitaal verlagen)

Eenmaal de belangrijkste drivers geïdentificeerd plot je de drivers in een matrix. Zo ontstaat inzicht in welke drivers het belangrijkst zijn om de schaarse aandacht van het team aan te alloceren. Ter illustratie, onder een versimpeld voorbeeld uit de Leisure en Hospitality industrie (matrix naar het concept van LEK consulting).

Alhoewel dit waardevolle inzichten geeft vertelt zo’n analyse niet het hele verhaal. Waar zitten de risico’s en kansen? Waar gelooft het management zelf in? Welke blokkades in de huidige samenwerking zijn er?

De zachte kant: onzekerheden, ongeschreven normen en waarden

Bij het analyseren van de positie en performance van een bedrijf gaat het er ook om wat het management je niet vertelt. Wat is hun body language als je ze een vraag stelt?

Een handigheid is om het jaarverslag van of de Investor Relations presentatie van vorig jaar te leggen naast dat van het afgelopen jaar. Vaak wil het management een goed nieuwsshow presenteren, maar bij welke onderwerpen (producten, markten, klanten etc.) werd eerst wel bij stilgestaan en nu niet meer? En waarom dan niet? Wat gaat er minder goed dan eerder gehoopt?

Naast samenvattend je waarnemingen over de bovenkant en de onderkant van de ijsberg terug te geven aan het management (” begrijp ik het goed dat jullie…”) is doorvragen super belangrijk. Welke value drivers zijn echt beïnvloedbaar en leveren het meeste resultaat op? Enige voorbeelden van zulke open vragen zijn:

– Welke initiatieven zijn gelukt, maar net zo belangrijk: welke zijn er mislukt?

– En wat leerden ze van deze mislukkingen?

– Wie binnen het management team pakte toen welke rol?

– Welke zaken konden ze beïnvloeden en welke niet?

– Hoe verliep de samenwerking tussen de diverse Business Units of teams?

Kortom, luisteren, samenvatten en doorvragen geven belangrijke inzichten, want het management heeft vaak waardevolle kennis van een product of markt en de kansen en risico’s die er zijn.

Teams maken samen het plan voor waardecreatie

Op basis van de inzichten van zowel de hard als zachte kant van de waarde medaille is een business plan te schrijven. Een plan geschreven samen door het management. Een turnaround lukt alleen als elke individuele manager niet alleen begrijpt wat er nodig is, aan welke knoppen gedraaid moet gaan worden en wat de kansen en risico’s zijn, maar ook gaat geloven dat door goed samen te werken dit plan realiseerbaar is.

Alleen een goed samenwerkend team dat luistert naar elkaar kan deze resultaten bereiken en waar het moet het plan aanpassen in een veranderende markt of omgeving. Ook als het een ongemakkelijke waarheid is (bijv. we hebben een fusiepartner nodig om te overleven).

Het draait immers om het samen als 1 team gaan creëren van waarde!