Veranderen gaat niet vanzelf. Vaak hebben medewerkers de moed een beetje verloren: gaat het deze (interim) directeur het nu wel lukken? Op zijn best krijg je het voordeel van de twijfel. Een turnaround lukt dan ook niet altijd.

Iedere manager begint met de eerste stap uit het management tekstboek: het scoren van quick wins! Bijv. externe (inhuur)contracten stoppen en zo kosten besparen op de korte termijn. De sceptici binnen het bedrijf zullen niet overtuigd zijn en zullen onderling al snel zeggen:

“Dat was makkelijk scoren van die nieuwe manager zeg, maar duurzame verbeteringen doorgevoerd? nope”

Veranderen plannen: voorbereiding en afstemming om de juiste golf te kunnen zien aankomen

Veranderen van houding en gedrag gaan niet vanzelf. Het vraagt (vanzelfsprekend) om vooraf goed na te denken over:

– Doelen: zijn ze haalbaar en is de stip aan de horizon wel ambitieus genoeg?,

– Prioriteiten: wat moet eerst en wat heeft meeste impact op het (zelf)vertrouwen van het management team?,

– Middelen: wie kan deze verandering mee helpen vormgeven binnen het team? Kortom, wie is je ‘wingman en/of woman’? En wie krijg je mee als ‘uitvoerende krachten’ in het kernteam?

– Tijdslijnen. Hoeveel tijd is er nog om de veranderingen door te voeren en welke prioriteiten moeten wachten op de volgende ronde? Veel tijd is er vaak niet, een tijdshorizon van meer dan 180 dagen wordt dan ook al vaak te abstract.

Maar ook: hoe staan je stakeholders in de wedstrijd? Geven de commissarissen je de gewenste ruimte? En willen klanten mee? Hebben leveranciers ook de tijd om zich aan te passen? Met het informeel toetsen van de voorgestelde prioriteiten kijk je waar het momentum is: is dit de juiste verandergolf of moeten we de prioriteiten bijstellen om de mooie verandergolf te kunnen pakken en te surfen naar een betere toekomst?

Veranderen realiseren: het gaat in golven

De doorgevoerde veranderingen gaan vervolgens gepaard met toe- of afnemende mate van acceptatie. De moraal van de teams en medewerkers verandert gedurende de tijd: het komt en gaat in golven. Geloven zij in de haalbaarheid van de veranderingen en dat deze ook het gewenste resultaat gaan bereiken?

In het begin van de eerste grote verandergolf wordt vooral gekeken naar de leider: gaat die voorop in de strijd? Zet hij of zij door bij tegenslagen? Maar ook, durft de leider te luisteren en de koers en ligging aan te passen om het gewenste doel te bereiken? De leider neemt zijn kernteam mee en doet wel voor, maar laat het team ook vooral het werk doen.

Emoties binnen het team schieten tijdens het werken aan de veranderingen van angst (‘wat gaat er komen?’) , bedreiging (‘wat gebeurt er met mijn baan en verantwoordelijkheden?’), schuld (‘waarom kon het zo zijn gekomen?’, tot depressie (‘dit komt nooit meer goed’) en uiteindelijk hopelijk naar acceptatie (‘hoera! het gaat lukken’). Maar sommigen haken af (exit).

Na de eerste set van prioriteiten te hebben doorgevoerd en ‘overwinningen’ te hebben gevierd volgt vaak weer een periode van twijfel: lukt het volgende doel halen ook? Als het goed gaat dragen er nu meer mensen bij aan de benodigde veranderingen en is het ‘dal’ minder diep en worden er nog aansprekender resultaten bereikt (de top van de golf is hoger).

De voldoening wordt bij het team groter: het is alsof je vlak voor de golf op je plank staat en de verandering bijna ‘vanzelf’ gaat. Dan krijg je de meerderheid (>60%) van de managers en medewerkers die gaan geloven in de verandering. De andere 20% twijfelaars gaat dan vaak wel mee, terwijl je altijd een 10 tot 20% eeuwige pessimisten zult hebben. Van deze laatste groep wordt het dan tijd om afscheid te nemen als zij zelf niet al de weg naar de exit niet al hebben gevonden.

De (volgende) verandergolven: aanpassen aan gewijzigde omstandigheden

Het team is steeds beter in staat de verandergolven zelf in te plannen en realiseren. Het omzeilen van klassieke valkuilen zoals het te veel tegelijk willen realiseren wordt makkelijker in een open en veilige omgeving waarin het team samen durft prioriteiten te stellen.

De rol van de interim manager wordt meer coachend richting het groter wordende team en met relatief meer tijd en aandacht voor omgevingsfactoren en gewijzigde omstandigheden zoals een veranderende wind (lees: markt of macro-economische ontwikkelingen) waardoor het bedwingen van andere golfen mogelijkerwijs belangrijker kunnen worden.

Want natuurlijk is niet alles planbaar in het leven, maar de kans op succes is wel groter als je kort cyclisch veranderingen plant samen met je team!

Lees hier verder over de SaMyMaS aanpak.